Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Вставка 2. Кто такой «клиент»?

Как-то на стратегической сессии у нас разгорелся нешуточный спор с командой. Компания поставляет кабельную продукцию в крупнейшую в стране розничную сеть. Кто ее клиент — «байер» (от англ. buyer, «закупщик») сети, решающий, ввести ли их продукты в ассортимент, или тот, кто потом возьмет продукцию с полки? Учебники по маркетингу скажут нам, что сеть — лишь канал продаж, а потребитель — тот, кто «платит последнюю цену», приобретая продукт для собственных нужд, не для перепродажи. Но на некоторый рынках власть «байеров» сетей все еще настолько велика, что они выполняют роль шлагбаума: если шлагбаум поднят, ты получаешь доступ к конечному потребителю, если опущен — тебя нет на рынке. Можно ли считать их клиентами?

Для поиска ответа на этот вопрос я предлагаю собеседникам мысленно представить себе, что это звено исчезло из цепочки создания ценности. Сможет ли компания хоть как-то продолжать бизнес? Вообразим на секунду, что розничная сеть внезапно испарится. Доступ к потребителю осложнится, но «шлагбаум» не опустится. Компания может наладить альтернативные каналы — при наличии спроса. А вот если «исчезнет» конечный потребитель, потеряв интерес к продукту, сеть никак не поддержит производителя.

Если канал сбыта пользуется большим влиянием на цепочку создания ценности, его потребности тоже нужно изучать. Но с развитием электронных каналов продаж влияние таких «байеров» снижается. Поставляя товары на маркетплейс, вы будете иметь дело не с ними, а с алгоритмами, борясь за право взобраться повыше в поисковой выдаче площадки, а потом уже за внимание потребителя.

Водораздел «клиент — не клиент» может пролегать и в других местах. Я вхожу в совет директоров компании, выпускающей, в том числе, расходные материалы для медицинских лабораторий. С помощью нашей продукции лаборанты делают анализы, на основании которых врачи ставят диагноз. Кто наш клиент? Решение о выборе материалов для закупки принимает заведующий лаборатории. Ему важны качество продукции, цена, условия поставки. Пользуется нашими материалами лаборант, ее (его) заботит удобство их использования. Врачу, получающему результаты анализов, важно быть уверенным в качестве данных, чтобы не ошибиться с диагнозом — может, он наш потребитель? Или наш клиент — пациент, которому важно получить качественное лечение?

Родители платят за смартфоны своих детей, но выбирают телефоны и пользуются ими дети. Решение о покупке оборудования для производства может оставаться за вице-президентом компании, но работать на нем будет рабочий. Обсуждая контракт с компанией, вы, скорее всего, ведете переговоры с менеджером по закупкам. Но кто знает, не стоит ли на самом деле за его спиной человек, за которым последнее слово?

На принятие решения о покупке влияют разные люди, их часто называют «стейкхолдерами» (англ. stakeholders). В некоторых случаях важно вникнуть в потребности по крайней мере самых влиятельных из них. Для классификации стейкхолдеров мы позаимствовали инструмент «карта стейкхолдеров» из дизайн-мышления. Но вы можете использовать любой удобный для вас подход.

Если мы ошибемся с выбором клиента, то будем строить свою стратегию на закрытии потребностей не тех людей. Вам необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

1. Кто для нас — клиент, то есть лицо, максимально влияющее на выбор продукта и одновременно максимально заинтересованное в его использовании?

2. Чьи потребности мы также изучаем в ходе стратегического выбора?

Глава 25. Пункт 9. Потребительские ценности

Братья Ларс и Йенс Расмуссены, сотрудники Google, создали Google Maps, один из самых успешных проектов компании на то время. Их успех настолько окрылил руководство, что братья получили собственную команду разработчиков и в 2007 году занялись новым проектом. Он был анонсирован в мае 2009 года и получил название Google Wave. Новый сервис задумывался как «универсальное средство общения», которое должно было заменить все остальные электронные форматы диалогов — от смс и чатов до электронной почты и совместной работы над проектами.

Интерфейс приложения показался пользователям несколько перегруженным, создателям пришлось потратить немало времени на объяснения и инструкции. С этой задачей они справились. А вот что им не удалось, так это объяснить пользователям, зачем им этот сервис. И 30 апреля 2012 года он был закрыт. Потребители не увидели в нем достаточной ценности.

В прошлой главе я рассказывал о своем неудачном опыте создания b2b-портала. А недавно бывший сотрудник крупной сталелитейной компании в разговоре уверял меня, что компания сумела довести долю продаж через свой сайт уже до 60%. Покупают сталь не домохозяйки, а предприятия. Видимо, компании, в отличие от меня, удалось продемонстрировать потребителям ценность онлайн-решения.

Компания Rolls-Royce, выпускающая не только шикарные авто, но и авиационные двигатели, с помощью телеметрии следит за режимами их работы, чтобы потом обучать пилотов экономичному управлению самолетами. Так Rolls-Royce помогает снизить расход керосина, основную статью затрат авиакомпаний и создает дополнительную ценность для владельцев воздушных судов.

Долгое время производители забойных двигателей, используемых для бурения нефтяных скважин, конкурировали ценой. Это сказывалось на качестве двигателей и раздражало клиентов. Поломка двигателя на глубине означала остановку бурения на длительное время. Заказчики экономили на двигателях, но теряли куда больше на простоях. В конце концов один из производителей двигателей перешел на новую модель оплаты. Теперь заказчики платили не за двигатель, а за часы его бесперебойной работы. Они высоко это оценили, и вскоре на эту модель перешли и другие заводы. У них появилась мотивация повышать качество продукции, число простоев снизилось. Сейчас на этот формат оплаты переходят многие поставщики тяжелой техники.

Ценность — это субъективно воспринимаемая потребителем функциональная, эмоциональная и социальная польза от обладания продуктом или пользования услугой. Например, директор нефтесервисной компании, заключивший с поставщиком двигателей контракт с почасовой оплатой, получает ценности всех трех типов. Функциональная ценность: двигатель работает, прибыль растет. Эмоциональная ценность: он лучше спит по ночам, не волнуясь, что какой-то участок внезапно может встать. Социальная ценность: он выполняет обязательства перед своими заказчиками и укрепляет свою репутацию на рынке.

Ценность становится ценностью при двух условиях:

1. Она закрывает потребности клиентов.

2. Она имеет значение в глазах клиента.

Если вы убеждены, что ваш продукт превосходит аналоги, что у вас самая красивая кофеварка, самый удобный интерфейс, самый емкий аккумулятор или самый быстрый сервис, это не имеет никакого значения, если потребителю так не кажется. Ценность невозможно измерить. Можно измерить ампер-часы, минуты, килограммы, мегапиксели. Но потребителю либо нравится ваш продукт, либо нет. Он либо верит, либо не верит.

Карнизы и ценность

Много лет назад моя компания продавала металлические карнизы. На рынке конкурировали два типа продукции — польские карнизы, качественные и дорогие, и китайские, ужасного качества, но дешевые. Мы решили предложить рынку продукт среднего качества по средней цене. Купили оборудование, запустили процесс, и продажи пошли.

Клиентам нравились наши карнизы, но один из самых крупных покупателей упорно отказывался их брать, предпочитая китайцев. Мы отправляли им образцы и расчеты, в которых убедительно показывали, что из-за низкого качества китайских карнизов при работе с ними возникает очень много отходов, и ценовое преимущество становится мнимым. Но все было без толку. В конце концов акционер этой компании поехал в командировку и заглянул ко мне в офис. Между нами состоялся следующий диалог:

— Вы получали наши предложения по карнизам и образцы? — спросил я.

— Да, конечно.

— Вы видели расчеты? Что на самом деле китайские карнизы обходятся дороже наших?

— Да, видел.

— Вы согласны, что наше предложение лучше?

— Согласен.

— Так почему же вы их не покупаете??

— Когда я вижу в счете низкую цену на китайские карнизы, я ничего не могу с собой поделать и подписываю счет.

И это был, между прочим, бизнесмен, а не простой обыватель. Я думаю, у всех вас есть свои похожие истории. Потребитель — живой человек, и порой никакая железная сила аргументов, никакие цифры и расчеты не способны его